Когда люди становятся функциями

Когда люди становятся функциями
Меня учили не превращать людей в функции. Только спустя годы я поняла: это был не урок гуманизма. Это был урок управления бизнесом.

Когда-то я была уверена, что хороший руководитель умеет управлять людьми. Сегодня я думаю иначе. Хороший руководитель создает среду, в которой люди начинают работать сильнее. Разница кажется небольшой, но на самом деле это две совершенно разные философии управления.
Я пришла к этому не из книг. Почти десять лет я проработала в L’Oréal, компании, где корпоративная культура не была красивой презентацией для новых сотрудников или списком ценностей на стене. Она была операционной системой бизнеса.
Тогда мне казалось, что так работают все. Уважение к человеку было не «мягкостью», а управленческим инструментом. Обратная связь считалась не неприятным разговором, а обязанностью руководителя. Сильный лидер выращивал сильных людей, а не удобных исполнителей.
Самое смешное, я искренне считала это обычной жизнью. Как ребенок, который вырос у моря и уверен, что прибой слышен из каждого окна.
Потом я ушла в частное предпринимательство. И оказалось, что море есть не у всех.
Меня не удивили сложные задачи, скорость или ответственность. Меня удивило другое. Насколько часто собственники считают корпоративную культуру чем-то необязательным. Тем, чем можно заняться потом: когда вырастет прибыль, станет больше сотрудников или закончится кризис. Если быть честными, значит никогда.
И знаете, мне кажется, проблема даже не в этом.
Проблема в том, что собственник оказывается в ситуации, где над ним больше никого нет. Никто не скажет: «Так разговаривать с людьми нельзя». Никто не спросит: «Почему сотрудники боятся спорить с вами?» Никто не поставит низкую оценку за микроменеджмент и не проведет оценку лидерских компетенций.
Единственные люди, которые могут дать такую обратную связь, это сотрудники. Но будем честны: мало кто рискнет это сделать. А если и рискнет, далеко не каждый собственник захочет услышать.
И вот здесь начинается самое интересное.
Я не думаю, что большинство собственников сознательно строят токсичную культуру. Чаще они вообще не строят никакую. Они искренне считают, что культура возникает сама собой, как побочный эффект успешного бизнеса.
Спойлер: не возникает.
Отсутствие корпоративной культуры тоже становится корпоративной культурой. Просто обычно самой дорогой. Она обходится компаниям в лучших сотрудников, постоянную текучесть, конфликты между подразделениями, бесконечный контроль и руководителя, который уже не может уйти в отпуск даже на неделю. В отчетах эта статья расходов не отражается. Зато отлично отражается в прибыли.
Мы очень любим искать причины в людях. Этот сотрудник ленивый. Этот токсичный. Этот недостаточно мотивирован. Этот «не наш человек». Но почти никогда не задаем себе другой вопрос: какую среду мы сами для них создали?
Люди удивительно точно адаптируются к правилам игры. Если за инициативу наказывают, инициативы не будет. Если ошибки становятся поводом для публичного разбора, люди перестанут принимать решения. Если руководитель всегда прав, очень скоро рядом останутся только те, кто научился молча соглашаться. А потом мы удивляемся, почему никто не предлагает новых идей.
Есть мысль, которая когда-то полностью перевернула мое представление о менеджменте.
Компания всегда становится похожей на своего руководителя.
Не на того, кем он хочет казаться. На того, кем он является каждый день. На его реакции, привычки, отношение к людям и способность признавать ошибки.
И это, пожалуй, самая неудобная часть работы руководителя. Невозможно требовать от команды доверия, если сам управляешь страхом. Невозможно ждать ответственности, если за каждую ошибку следует наказание. Невозможно требовать инициативы, если последнее слово всегда должно остаться за руководителем.
Корпоративная культура не про счастье сотрудников.
Она про деньги.
Компания зарабатывает не только продуктом. Она зарабатывает скоростью принятия решений, доверием между людьми, ответственностью, способностью руководителей выращивать новых руководителей и тем, сколько энергии команда тратит на развитие, а сколько на внутреннюю борьбу.
Когда культура здоровая, сотрудники не становятся талантливее. Они перестают тратить силы на самозащиту и начинают тратить их на работу.
Но самое болезненное открытие в моей карьере было даже не это.
Однажды я поймала себя на мысли, что сама начала меняться. Не потому, что решила стать жестким руководителем. Это произошло почти незаметно. Сначала начинаешь сильнее торопиться. Потом отвечать короче. Потом перестаешь объяснять решения. Потом разговариваешь только задачами.
А потом происходит вещь, которая по-настоящему меня испугала.
Ты перестаешь видеть людей.
Начинаешь видеть функции.
Не Анну, которой сейчас не хватает опыта, а менеджера, который не выполняет KPI. Не Сергея, который спорит с производством, потому что процессы выстроены плохо, а источник проблемы. Не команду, а ресурс.
И самое страшное, в тот момент мне казалось, что именно так выглядит настоящая управленческая эффективность.
Пока однажды я не поняла: вместе с людьми из моего взгляда исчезло доверие. А следом начала исчезать и эффективность.
Именно тогда я по-настоящему осознала, чему меня учили все эти годы.
Меня учили не превращать людей в функции.
Компания начинает разрушаться задолго до того, как это становится видно в финансовом отчете. Она начинает разрушаться в тот момент, когда руководители перестают видеть в людях людей. Все остальное: текучесть, выгорание, конфликты, отсутствие инициативы и бесконечный контроль, всего лишь последствия.
Когда международные компании уходили из России, многие говорили о брендах, технологиях и инвестициях. Мне кажется, мы потеряли кое-что менее заметное.
Мы потеряли школы управления.
Места, где годами выращивали руководителей.
Но школа не исчезает вместе с вывеской на здании. Она остается в людях.
И сегодня именно это, на мой взгляд, один из самых недооцененных активов российского частного бизнеса. Не строчка в резюме. Не громкое название компании. А способность принести в новый бизнес принципы, которые делают компании сильнее.
Невозможно скопировать международную корпорацию. Но можно перенести культуру уважения, культуру ответственности, культуру обратной связи и культуру, в которой руководитель развивается не меньше своих сотрудников.
Именно поэтому сегодня я выбираю работать с собственниками, которые хотят строить не просто прибыльный бизнес, а сильную компанию. Компанию, где процессы не зависят от настроения руководителя, ответственность не заканчивается словами «Это не мой участок», а корпоративная культура становится не красивой главой в брендбуке и не задачей HR, а настоящим конкурентным преимуществом.
Хорошую стратегию можно скопировать. Технологии можно купить. Продукт можно повторить.
Но культуру, в которой люди доверяют друг другу, берут ответственность и становятся сильнее рядом с сильным руководителем, купить невозможно. Ее можно только создать. Каждый день. Своими решениями. Своим отношением к людям. Собственным примером.
И если за годы своей карьеры я в чем-то действительно убедилась, то вот в чем.
Корпоративная культура не появляется после успеха компании. Очень часто именно с нее этот успех и начинается.

Статьи
Metrica Insights

Практические управленческие решения
для роста Beauty- бизнеса