Разбираю реальные кейсы

Почему не надо начинать работу с поиска новых клиентов

20 лет в Beauty индустрии
Продажи • Ассортиментная стратегия • Аналитика
19.06.2026

METRICA INSIGHTS
Управленческие решения | Beauty Business

Когла продажи начинают замедляться, большинство компаний ищут новых клиентов.
Это кажется самым очевидным решением. Но за почти 20 лет работы в beauty-индустрии я заметила закономерность: большивство компаний слишком рано начинают искать новых клиентов и слишком поздно начинают развинать существующих.

Развитие бренда - это не задача клиента. Это совместная задача.
Выигрывает тот, кто создаёт условия, при которых клиент сам заннтересован покупать больше, чаще и развивать бренд внутри своего бизнеса.

В результате отдел продаж превращается в бесконечную гонку за новыми заказами.

Появляется новый клиент.Проходит первая поставка.
А дальше компания ждёт, что клиент сам будет развивать бренд, расширять ассортимент, обучать персонал и увеличивать продажи.
Я с этим подходом категорически не согласна.
В условиях высокой конкуренции выигрывает не тот менеджер, который спрашивает: «Когда будет следующий заказ?»
Выигрывает тот, кто создаёт условия, при которых клиент сам заинтересован покупать больше, чаще и развивать бренд внутри своего бизнеса.
Именно поэтому развитие клиента должно начинаться не после первой проблемы, а сразу после первой поставки.
Именно эта мысль неоднократно подтверждалась в моей практике.

Как мы выстроили единую систему взаимодействия между подразделениями:

предлагает идеи продвижения

показывает возможности для роста

усиливает экспертизу партнерства

работают с клиентом на результат

видит ценность и готов развиваться вместе

МАРКЕТИНГ

АНАЛИТИКА

ОБУЧЕНИЕ

ПРОДАЖИ

КЛИЕНТ

За полтора года доля ритейл- направления выросла
с 11% до 33%
в структуре бизнеса компании

Когда рост начинается не с новых клиентов, а с новой системой взаимодействия

Несколько лет назад меня наняла компания с оборотом около 300–500 миллионов рублей.
Одним из направлений бизнеса был ритейл, который на тот момент формировал около 11% оборота компании.
В подразделении работали 19 сотрудников отдела продаж.
Команда была сильной и опытной. При этом каждый менеджер выстраивал работу с клиентами по-своему.
Маркетинг занимался своими задачами. Аналитика — своими. Обучение — своими. Продажи — своими.
Каждый отдел работал эффективно внутри своего направления, но общей системы взаимодействия между подразделениями не существовало.

В результате огромная часть ресурсов компании использовалась фрагментарно.

• Маркетинг не до конца понимал потребности клиентов.
• Аналитика не влияла на решения менеджеров.
• Обучение не было встроено в развитие клиентов.
• А менеджеры часто оставались один на один со своими задачами.

Тогда я решила изменить не людей, а саму механику работы.
Вместо того чтобы требовать от менеджеров лучших результатов, я начала выстраивать вокруг клиентов единую систему взаимодействия.

• В каждом подразделении были определены сотрудники, вовлечённые в развитие клиентской базы.
• Мы начали регулярно проводить совместные встречи, обсуждать клиентов, их задачи, сложности и потенциал роста.
• Маркетинг предлагал идеи продвижения.
• Обучение помогало усиливать экспертизу партнёров.
• Аналитика показывала возможности для развития категорий и ассортимента.

Впервые разные подразделения начали работать не параллельно друг другу, а на общий результат.

Через полтора года доля ритейл-направления выросла с 11% до 33% в структуре бизнеса компании.

Для меня этот проект стал подтверждением важной мысли.
Компании редко не хватает компетенций. Гораздо чаще компании не хватает синхронизации между уже существующими компетенциями.
Маркетинг, продажи, аналитика и обучение могут быть сильными по отдельности.
Но максимальный результат появляется тогда, когда они начинают работать как единая система.

Почему новые клиенты не решили проблему роста

Другой проект начинался с задачи, которую собственники ставят очень часто.
Нужно было увеличить оборот компании.
Первое решение казалось очевидным: привлекать больше новых клиентов.
Однако аудит показал совершенно другую картину.

Клиентская база компании насчитывала более 120 партнёров.
При этом около 17 клиентов формировали почти 80% оборота бизнеса.
Большинство ключевых клиентов находились в систематическом снижении объёмов закупок.
Более того, каждый год компания теряла нескольких крупных клиентов, которые ранее обеспечивали значительную часть продаж.

Проблема заключалась не в недостатке новых клиентов.
Проблема заключалась в отсутствии системы развития существующих.

• Менеджеры занимались заказами.
• Но никто не отвечал за развитие клиента после первой поставки.

Ещё одно важное решение заключалось в перераспределении ресурсов внутри клиентской базы.
Анализ показал, что далеко не все клиенты готовы развиваться вместе с компанией.
Часть партнёров размещала небольшие заказы, требовала значительного внимания со стороны менеджеров, но при этом не демонстрировала потенциала роста.
Такие клиенты были переведены в формат обслуживания заказов.
В то же время ключевые менеджеры получили возможность сосредоточиться на клиентах, которые были готовы инвестировать в развитие брендов вместе с нами.

Это позволило направить основные ресурсы компании туда, где они действительно могли дать максимальный результат.

• Для каждого канала продаж (федеральный ритейл, профессиональная розница, салоны красоты и маркетплейсы) была разработана и согласована собственная система лояльности.
• Появились единые правила работы с партнёрами и единые подходы к развитию клиентов.
• Были запущены программы обучения, поддержки и продвижения брендов через ресурсы самих клиентов.
• Мы начали системно работать не только над продажами, но и над развитием бизнеса партнёров.
• Один из ключевых игроков федерального ритейла увеличил оборот более чем в пять раз за полтора года.
• А после деавторизации около 70% брендового портфеля в период санкций компании удалось сохранить оборот на уровне предыдущего года благодаря значительному росту действующих клиентов.

Этот проект ещё раз подтвердил простую мысль.
Очень часто деньги находятся не за пределами бизнеса. Они уже находятся внутри существующей клиентской базы.

Что объединяет эти два кейса?

Ни одной из компаний не хватало клиентов, сотрудников или возможностей.
Им не хватало системы.

Что объединяет эти два кейса?

На первый взгляд это совершенно разные истории.
В одном случае речь шла о взаимодействии между подразделениями.
В другом — о развитии клиентской базы.
Но причина оказалась одинаковой.

• Ни одна из компаний не испытывала дефицита клиентов.
• Ни одна из компаний не испытывала дефицита сотрудников.
• Ни одна из компаний не испытывала дефицита возможностей для роста.

Проблема заключалась в отсутствии системы, которая объединяет людей, процессы, данные и цели бизнеса.
По мере роста компании каждый отдел начинает жить собственной жизнью.
Каждый руководитель концентрируется на своих показателях.
Каждый менеджер работает по собственным правилам.
В результате компания начинает зависеть не от системы, а от конкретных людей.
А это всегда создаёт ограничения для дальнейшего роста.

Системность
побеждает хаос

Сегодня бьюти- индустрия в России переживает масштабную трансформацию.
Выигрывают не те, у кого просто хороший продукт, а те, кто умеет системно управлять ростом.

Системность побеждает хаос

Сегодня эта тема становится особенно актуальной.
За последние несколько лет российский beauty-рынок пережил одну из самых серьёзных трансформаций в своей истории.

• Уход международных брендов освободил значительную часть рынка.
• На их место пришли сотни новых игроков.
• Многие категории фактически формируются заново.
• Позиции лидеров ещё не определены окончательно.
• Рынок стал значительно более конкурентным и подвижным.

В таких условиях уже недостаточно просто иметь хороший продукт. Недостаточно иметь сильный бренд. Недостаточно нанимать хороших менеджеров.

Побеждают компании, которые умеют системно управлять ростом.
В хорошие времена бизнес может расти даже без системы.
Новые клиенты приходят. Рынок растёт. Ошибки остаются незаметными.
Но когда условия меняются, именно система определяет, сможет ли компания сохранить клиентов, продажи и темпы развития.
Поэтому я не начинаю работу с поиска новых клиентов. Я начинаю её с вопроса:
Насколько эффективно компания использует возможности, которые уже есть у неё сегодня?
По моему опыту, в выигрыше окажутся не те компании, которые просто активно продают.
А те, которые умеют системно управлять ростом бизнеса.

Статьи
Metrica Insights

Практические управленческие решения
для роста Beauty- бизнеса